Il ruolo della Data Culture in Campari

Qual è la chiave per diffondere la Data Driven Culture a tutti i livelli in azienda?

La parte principale è legata all’aspetto di change management: un forte endorsement del top management è una spinta fondamentale; è utile avere un esempio da quest’ultimo nel prendere decisioni basate sull’utilizzo del dato, al fine di velocizzare la diffusione di un approccio ‘data driven’.

In parallelo, va messo in primo piano il “business need”, il quale deve tenere conto del livello di maturità della data knowledge sia a livello aziendale che di singola funzione. Successivamente, Creare le competenze essenziali all’interno delle business fuction è un presupposto fondamentale per favorire l’adozione degli strumenti tecnologici e sfruttare al meglio le potenzialità del dato.

É essenziale partire dalle esigenze che il business pone per incentivare il cambiamento e rendere la Data-Driven Culture non solo un principio ma, soprattutto, una way of working.

Il lavoro in questo senso deve andare nella direzione del change management. Questo comporta l’individuazione e implementazione di tempistiche coerenti e di un piano strutturato in cui aspetti tecnologici e di cambi organizzativi vadano di pari passo con un progetto di change management che comprenda competenze, way of working e processi. Inoltre, l’approccio ‘Data driven’ non si esprime allo stesso modo in tutte le organizzazioni, ma va adattato al contesto aziendale, alla maturità e alla disponibilità di dati all’interno di ogni azienda.

Qual è il consiglio che daresti a un CDO che si deve approcciare a questo tipo di progetto?

Innanzitutto, direi di non pensare che diventare una ‘Data Driven organization’ sia prima di tutto un cambio tecnologico, anche se la tecnologia è un enabler FONDAMENTALE.

L’aspetto tecnologico deve essere definito in modo chiaro sia dal punto di vista dell’architettura, che di way of working coordinato in termini di integrazione dei sistemi interni e delle fonti dati esterne.

Insieme all’aspetto tecnologico, va definita una chiara governance dei dati con la definizione di ruoli di responsabilità, così come vanno definiti gli strumenti per gestire la Governace dei dati in modo strutturato.

 È inoltre importante collaborare con il dipartimento HR per la parte di organizzare sia della funzione che governa i dati sia del lato business: è necessario definire ruoli dedicati che includano nelle loro scope of job la definizione della data strategy e il supporto all’adoption, garantendo al contempo la qualità dei dati.

Infine, è essenziale definire chiaramente una roadmap strutturata, che aiuti a definire gli step fondamentali per diventare una organizzazione datadriven.  È importante ricordare che questo processo richiede tempo, pazienza, investimenti e impegno da parte di tutta l’organizzazione. Come dico sempre all’interno di Campari Group, dobbiamo spostarci da un approccio volto a capire come lavorare sui dati ad una visione orientata a sfruttare appieno il potenziale dei dati (“Cosa fare con i dati?).

Qual è la difficoltà maggiore che si incontra?

Prima di tutto, va spiegato all’organizzazione che diventare Data Driven non è principalmente un technological journey ma un cambio di way of working che comporta una profonda trasformazione  culturale nella gestione dei dati.

È complesso all’interno di un’azienda fare comprendere che quando si parla di dati, non si sta parlando di richiedere di un report, ma si sta parlando di molto di più.

La gestione del dato comporta l’adozione di una strategia sui dati e un metodo per gestirli in modo efficace.

L’obiettivo finale deve essere  quello di utilizzare i dati per prendere decisioni, piuttosto che dedicare tempo alla creazione di report.

Per prendere decisioni informate, è essenziale utilizzare i dati in modo strutturato con un approccio che permetta di avere già dati organizzati (con modalità di dashboarding) che permettano di avere tempo per generare insights che sono fondamentali per creare valore e prendere decisioni aziendali basate sui fatti e non su sensazioni o bias.

Il supporto del top management e dei C-level è cruciale, poiché il cambiamento si produce anche grazie al loro supporto ed esempio: nel momento in cui i report istituzionali vengono automatizzati, per esempio, devono essere loro i primi ad incoraggiare i team ad usarli a partire dalle situazioni istituzionali.

In Campari Group, abbiamo definito un piano che comprende training tool communication plan e change management che abbiamo denominato “Campari Data Gym “, il quale supporta l’azienda nella definizione dei business need, nella creazione di insights attraverso i dati, fino ad arrivare al concetto di data Storytelling.  

A tuo parere, quanta strada manca al retail italiano per avere un pieno sviluppo delle data driven companies?

In generale, penso che in Italia l’importanza dell’uso dei dati è ancora in fase di sviluppo e in certi casi va di pari passo con attività di digital trasformation (in alcuni casi, la necessita del dato parte proprio dalla roadmap di trasformazione digitale).

I settori che hanno da tempo capito l’importanza dei dati sono le banche, le assicurazioni e le società energetiche e farmaceutiche, perché i dati probabilmente sono sempre stati nel loro core business.   Negli altri settori, invece, si è sempre fatto molto affidamento sui dati interni o non si è mai considerato il dato come elemento essenziale per il successo aziendale.. Questo non è vero per il retail, che ha sempre avuto i dati come parte fondamentale nella definizione del proprio business model.  In questo campo, si è già raggiunto un livello avanzato nell’utilizzo dei dati per massimizzare le opportunità di business e supportare i consumatori nelle scelte di consumo. Ritengo che il next step sarà massimizzare le opportunità derivanti dall’AI e dai modelli predittivi.

Il 26 ottobre Maurizio Ferri interverrà come speaker a Forum Retail 2023 nella sessione Personalization, Data & Analytics.
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