Ne abbiamo parlato con Lorenzo Rogato, che il 24 settembre interverrà all’evento Gestione del Credito proprio Gli impatti trasversali dello Switch 24 ore su gestione turismo energetico, CMOR, politiche commerciali e flussi di cassa.
Con l’introduzione dello Switch 24 Ore, il mercato delle Utility entra in una nuova fase caratterizzata da una maggiore mobilità dei clienti e da tempi di permanenza più brevi. Un cambiamento che non riguarda solo i processi operativi, ma impatta direttamente sulla gestione del rischio credito, sulle strategie commerciali e sulla capacità delle aziende di valutare in modo preventivo la sostenibilità della relazione con il cliente.
Uno dei principali elementi di attenzione riguarda il disallineamento tra i tempi dello switching e quelli necessari per gestire eventuali situazioni di morosità: il cambio di fornitore può avvenire in un giorno, mentre le attività di sollecito e distacco richiedono tempi molto più lunghi. Per questo diventa sempre più importante rafforzare i sistemi di valutazione preventiva del rischio, integrando informazioni sul cliente, comportamenti di pagamento ed esposizione potenziale.
In questo scenario cambia anche il rapporto tra Commerciale e Credit Management. Crescita, marginalità e rischio non possono più essere considerati separatamente: l’obiettivo è costruire modelli condivisi che permettano di valutare, già in fase di acquisizione, a quali clienti vendere, a quali condizioni e con quale livello di rischio.
Tra i temi destinati ad assumere maggiore rilevanza rientrano anche l’evoluzione del Sistema Indennitario, il ruolo del Sistema Informativo Integrato, la gestione dei clienti con morosità anomala e la necessità di strumenti più efficaci per prevenire comportamenti opportunistici.
La sfida per le Utility sarà quindi quella di accompagnare la maggiore velocità del mercato con una capacità altrettanto rapida di conoscere, misurare e governare il rischio credito e commerciale, mantenendo allo stesso tempo un equilibrio tra acquisizione clienti, marginalità e sostenibilità finanziaria.
Leggi l’intervista completa:
- Con lo Switch 24 Ore il cliente diventa ancora più mobile e il tempo di permanenza si accorcia: secondo te, siamo davanti a un semplice cambiamento operativo oppure a una vera trasformazione del modo in cui le Utility devono gestire il rischio credito?
“Siamo sicuramente di fronte a un cambiamento strutturale nel modo in cui le Utility devono gestire il rischio credito ma, probabilmente, la vera leva di successo o insuccesso sarà determinata dall’area Commerciale, sia in termini di acquisizione ma soprattutto di mantenimento della customer base. Con lo Switch 24 Ore il cliente diventa ancora più mobile e la relazione commerciale può diventare molto più breve. Sui clienti “normo pagatori” potranno determinarsi maggiori ritardi finanziari, ma non necessariamente maggiori perdite; il vero problema sarà quella fetta di clienti che già oggi utilizza le leve normative per sottrarsi alle proprie obbligazioni.
Il tempo è il primo elemento di analisi: un giorno per cambiare fornitore e tre mesi, se va bene, per completare sollecito e distacco. Forzando il ragionamento, almeno per ora, non ci siamo. Diventa quindi fondamentale capire quanto rischio siamo disposti ad assumere nel momento stesso in cui acquisiamo il cliente. Anche il numero di switch negli ultimi 12 mesi, oggi utilizzato da molte Utility come parametro di acquisizione, rischia di perdere significato.
Servirebbero sistemi di valutazione preventiva molto più efficaci, capaci di integrare informazioni sul cliente, comportamenti di pagamento ed esposizione potenziale, ma sul retail questi strumenti sono ancora molto limitati. La probabile riforma del Sistema Indennitario va nella direzione giusta: switching più veloce → CMOR più veloce → CC più responsabile → SII più centrale → controlli più forti. Ma la vera sfida, secondo me, è riuscire a identificare in modo affidabile i clienti/POD con una morosità “anomala” e poterli gestire diversamente, anche attraverso meccanismi di compensazione specifici, tutelando al tempo stesso il cliente che reclama in buona fede. E allora mi chiedo: la “Black List dei clienti/POD morosi” è davvero un tabù del quale, dopo anni di silenzio, non si può ancora parlare? Un “domicilio digitale speciale obbligatorio” per la sottoscrizione dei contratti potrebbe consentire tempi certi e una migliore gestione dell’esposizione? E la “verifica della certezza del titolo di possesso dell’immobile”, è davvero un tema che non possiamo nemmeno discutere?
Perché il 95% dei clienti che pagano regolarmente, o quasi, le bollette, da tutto questo, se gestito male, rischia di avere ben pochi vantaggi per loro e, invece, molte opportunità per i morosi. In sintesi, lo Switch 24 Ore accelera la mobilità del cliente, ma soprattutto obbliga le Utility ad accelerare la propria capacità di conoscere, misurare e governare il rischio credito e commerciale.”
- In un mercato in cui commerciale e Credit Management rischiano di avere obiettivi apparentemente diversi — acquisire rapidamente nuovi clienti da una parte, proteggere marginalità e cash flow dall’altra — come si può costruire un equilibrio che permetta di crescere senza aumentare in modo incontrollato l’esposizione finanziaria?
“Superare l’idea che Commerciale e Credit Management abbiano necessariamente obiettivi contrapposti è ormai palese per tutti, ma il principio viene inevitabilmente messo alla prova dei fatti quando arrivano i problemi. Se la cultura aziendale del Credito è solida, supportata anche da indicatori di performance condivisi, allora strategie e obiettivi diventano comuni, così come i risultati, siano essi positivi o negativi.
L’aumento del churn rate peggiora “naturalmente” l’indice di performance del Credito e, inevitabilmente, anche quello di Bilancio. Per governarlo si lavora quindi prima di tutto sulle strutture commerciali e sulle modalità di contrattualizzazione. Con lo Switch 24 Ore anche strumenti tradizionalmente utilizzati per governare a valle il fenomeno, come il numero di switch negli ultimi 12 mesi o le “switching con riserva”, rischiano di perdere progressivamente efficacia. L’equilibrio non si trova quindi scegliendo tra crescita e controllo del credito, ma costruendo un modello nel quale crescita, marginalità e rischio vengano valutati insieme prima di acquisire il cliente. Ovviamente il modello non è un totem statico: deve adattarsi alla struttura aziendale, al mercato, alla propensione al rischio e alla capacità di gestione del credito. Dobbiamo continuare a far crescere la cultura del Credito, ma senza arroccarci nel nostro unilateralismo: il Credit Management deve dialogare con il Commerciale e trovare il massimo equilibrio possibile tra acquisizione, marginalità e rischio. Alla fine non si tratta di scegliere tra vendere o non vendere, ma di capire a chi vendere, a quali condizioni e con quale rischio. Una volta fatta la scelta e gestiti tutti i meccanismi ex ante, consapevolmente, gestiremo le conseguenze a valle cercando le migliori performance sul Credito.”
Incontra Lorenzo Rogato il 24 settembre a Gestione del Credito.